Una gestión más inteligente puede mejorar el sistema y ahorrar recursos desde ya.
Conviene decidirlo con claridad desde el principio. La Atención Primaria no está condenada a funcionar mal ni es, por naturaleza, un nivel asistencial fallido. Tampoco todo se explica por una supuesta falta generalizada de profesionales. En muchos centros de salud —especialmente en municipios medianos y rurales— las plantillas están completas y los profesionales trabajan con compromiso, experiencia y vocación. Y, sin embargo, las demoras persisten. Cuando esto ocurre de forma mantenida, es obligado mirar más allá de los eslóganes y centrar el análisis en la organización y en la gestión cotidiana del sistema.
Las demoras en Atención Primaria no son un simple problema administrativo. Tienen consecuencias clínicas, sociales y económicas bien conocidas. Un problema de salud que no se atiende a tiempo tiende a complicarse; el paciente acaba acudiendo a urgencias, se acumulan consultas, se generan duplicidades, se prolongan bajas laborales evitables y aumenta el gasto sanitario global. A ello se suma un impacto menos visible, pero igual de relevante: pérdida de productividad, sobrecarga de las familias cuidadoras, debilitamiento de la cohesión social y erosión progresiva de la confianza institucional. Las demoras no ahorran recursos: los desplazan y los multiplican, y además lo hacen en los niveles más caros del sistema.
Uno de los errores más frecuentes es confundir indicadores estadísticos con accesibilidad real. Puede existir una cita aislada en un cupo concreto que haga desaparecer la demora en el sistema informático, mientras la mayoría de los pacientes sigue esperando días para ver a su médico. En términos sencillos y comprensibles: la cita existe para el sistema, pero no para el paciente. Esta distancia entre lo que se comunica oficialmente y lo que se vive en la realidad cotidiana no es un detalle menor; es una grieta que deteriora la credibilidad del sistema público y la confianza de la ciudadanía.
La experiencia diaria demuestra, además, que las demoras no son homogéneas ni siquiera dentro de un mismo centro de salud. Hay cupos con escasa demora y otros con demoras crónicas. Esto no se explica solo por el número de personas asignadas, sino por la complejidad clínica: personas mayores, pacientes pluripatológicos, dependientes o con problemas de salud mental concentran una carga asistencial mucho mayor que no siempre se ajusta ni se redistribuye de forma adecuada. Corregir estas desigualdades no debe entenderse como una simple redistribución numérica, sino como una forma de proteger la calidad de la atención por paciente y el tiempo clínico necesario para ejercer una medicina segura y eficaz.
A todo ello se suma la pérdida de continuidad asistencial. Cuando un paciente no puede ver a su médico habitual, repite su historia, acumula consultas y, con frecuencia, termina en urgencias. La continuidad no es un lujo ni una reivindicación romántica: es un estándar clínico esencial, un acto de calidad asistencial y una de las formas más eficaces de cuidar mejor y gastar menos. Y es importante subrayarlo: reforzar la continuidad no debería traducirse en más horas de burocracia para los profesionales, sino en una mejor organización del tiempo asistencial y en menos consultas innecesarias.
Frente a este panorama, conviene subrayar un hecho fundamental: hay margen de mejora inmediata. Muchas soluciones están al alcance de la mano y no requieren grandes inversiones, sino ajustes organizativos bien conocidos. Revisar periódicamente las demoras por cupo, identificar sobrecargas reales y ajustar agendas según complejidad clínica. Programar de forma activa a pacientes hiperfrecuentadores o revisar de manera sistemática la accesibilidad real son medidas aplicables desde mañana mismo. Para que estos cambios sean efectivos, resulta clave dotar a los equipos directivos de los centros de salud de un margen real de autonomía organizativa, que les permita adaptar la gestión de agendas y circuitos a la realidad concreta de su población.
A ello se suma el uso racional de la consulta telefónica y el desarrollo de una educación sanitaria comunitaria que ayude a la ciudadanía a utilizar mejor el sistema —por ejemplo, explicando cuándo una consulta puede resolverse sin demora y cuándo conviene acudir de forma presencial—. Nada de esto es experimental ni teórico; forma parte de la experiencia acumulada de muchos equipos.
Centros de salud como el de Ubrique, con características comunes a muchos municipios andaluces y españoles —población envejecida, alta carga de cronicidad, dispersión geográfica y un único centro de referencia—, ofrecen un marco idóneo para aplicar y evaluar mejoras organizativas de forma inmediata, con seguimiento cercano y resultados fácilmente medibles. No como excepción, sino como ejemplo representativo de una realidad compartida.
Gestionar mejor no significa pedir más esfuerzo a quienes ya trabajan al límite, sino permitirles ejercer la buena medicina en condiciones razonables. Tampoco significa ignorar lo ya realizado. El Servicio Andaluz de Salud ha impulsado en los últimos años iniciativas orientadas a mejorar la accesibilidad y la organización que constituyen una base sobre la que se puede avanzar y afinar con mayor precisión. Mejorar no es empezar de cero, sino potenciar lo que funciona y corregir a tiempo lo que no lo hace.
Las demoras injustas generan además un desgaste emocional silencioso en médicos, enfermeras, personal administrativo y de recepción, que actúan a diario como la primera línea emocional del sistema, recibiendo la frustración del paciente sin haber diseñado las agendas ni las normas de citación. Cuidar la Atención Primaria es cuidar también a quienes la sostienen.
Cuando se mejora la accesibilidad real en Atención Primaria, disminuye la presión sobre las urgencias, se evitan complicaciones, se protege el tiempo clínico necesario para una atención segura y se ahorra dinero público. No es una opinión ni una ocurrencia: es experiencia acumulada y evidencia conocida. Reconocer problemas y corregirlos a tiempo no debilita la autoridad institucional; es una forma de liderazgo responsable. Gobernar bien un sistema complejo exige precisamente esa capacidad de rectificar cuando la realidad lo pide.
Abordar estas mejoras desde el ámbito local, con la implicación del centro de salud, el ayuntamiento y la gerencia del área sanitaria, permitiría avanzar con realismo, sin grandes declaraciones, pero con cambios perceptibles para la ciudadanía. La participación ciudadana organizada y el diálogo permanente entre profesionales, instituciones y vecinos no son un adorno ni un gesto simbólico; son herramientas útiles de mejora, especialmente en municipios donde el centro de salud es un pilar de cohesión social.
La ciudadanía no pide privilegios. Pide algo muy razonable: el derecho a ser atendida en un tiempo clínicamente adecuado por su médico de cabecera. Los profesionales no piden heroísmo, sino condiciones que les permitan ejercer con calidad y seguridad. Y las administraciones no pierden autoridad cuando afrontan estas realidades con rigor, transparencia y colaboración; la ganan.
La solución no está lejos ni es inalcanzable. Está al alcance de la mano si se apuesta de verdad por una Atención Primaria fuerte, accesible y bien gestionada. Porque la demora no es un destino inevitable: es, en gran medida, una decisión de gestión. Y una cita que existe solo en el sistema, pero no en la vida real del paciente, no es una cita. Ahí empieza —o se pierde— la confianza en la sanidad pública.
Ubrique, 28 de enero de 2026
Antonio Rodríguez Carrión
Presidente del Observatorio de Salud “Especialistas ¡YA!”