Hay situaciones que, cuando se explican con serenidad y con datos, resultan difíciles de entender. Y una de ellas es lo que viene ocurriendo desde hace tiempo con la asistencia sanitaria en Ubrique.
Los problemas de funcionamiento del Centro de Salud no son una impresión aislada, ni una queja pasajera, ni el malestar puntual de unos cuantos vecinos. Son problemas denunciados de forma repetida en los Consejos Sectoriales de Salud del Ayuntamiento de Ubrique, trasladados a la Delegación Territorial de Salud y sostenidos en el tiempo con una persistencia que debería haber encendido todas las alarmas de la administración sanitaria andaluza.
La cuestión no es menor. Hablamos de demoras para conseguir cita con el médico de familia, dificultades de accesibilidad real, diferencias llamativas entre unos cupos médicos y otros, necesidad reiterada de consultas extraordinarias, circuitos asistenciales que no terminan de resolver la demanda ordinaria y una sensación ciudadana cada vez más extendida: el Centro de Salud dispone de recursos, pero no funciona todo lo bien que debería funcionar.
Y aquí aparece la gran paradoja de Ubrique.
No estamos hablando de un centro sanitario abandonado, sin plantilla o con ratios imposibles. Según los datos conocidos y trasladados en el ámbito local, Ubrique cuenta con 11 médicos de familia formados vía MIR, con una ratio aproximada de 1.340 usuarios por médico; dispone de 2 pediatras, con una ratio aproximada de 900 niños por pediatra; tiene el resto del personal sanitario y administrativo al completo; cuenta además con 4 médicos de apoyo para sustituciones y, por si fuera poco, dispone de una UVI móvil con una plantilla propia de 5 médicos, 5 enfermeros y 5 técnicos sanitarios.
Para una localidad de unos 16.640 habitantes, esta dotación es, cuando menos, muy notable. Incluso podría calificarse de excepcional si se compara con la realidad de muchas otras localidades andaluzas.
Pero precisamente por eso la pregunta es inevitable:
¿Cómo es posible que un Centro de Salud con una dotación tan importante mantenga problemas crónicos de accesibilidad y organización?
Conviene decirlo con claridad desde el principio: nadie niega la complejidad de gestionar el Servicio Andaluz de Salud. Nadie ignora las dificultades estructurales que afectan a la Atención Primaria en Andalucía. Faltan profesionales en muchos territorios, las bajas no siempre se cubren con facilidad, la demanda asistencial ha aumentado, la población envejece, la cronicidad pesa cada vez más y los centros de salud soportan una presión creciente.
Tampoco sería justo presentar el funcionamiento de un centro sanitario como si todo dependiera exclusivamente de la voluntad de su dirección local o de sus profesionales. La organización de agendas está condicionada por aplicaciones informáticas, instrucciones del SAS, modelos autonómicos de citación, acuerdos organizativos, disponibilidad real de sustituciones, limitaciones normativas y criterios de gestión que muchas veces reducen la capacidad de adaptación a la realidad concreta de cada cupo.
Pero precisamente por eso, cuando aparece un caso tan singular como el de Ubrique, con recursos aparentemente suficientes y problemas persistentes, no basta con una respuesta genérica. Hace falta un análisis específico.
Ubrique puede ser un caso local, pero refleja una cuestión mucho más amplia de la Atención Primaria actual: no basta con disponer de recursos si la organización no permite que esos recursos se transformen en accesibilidad real para el paciente.
Cuando faltan médicos, la explicación puede ser la escasez. Cuando faltan pediatras, la explicación puede ser la dificultad para encontrar profesionales. Cuando faltan enfermeros, administrativos o recursos materiales, la administración puede escudarse en la falta de medios.
Pero cuando hay médicos de familia, hay pediatras, hay plantilla completa, hay médicos de apoyo y hay incluso una UVI móvil con dotación propia, y aun así persisten los problemas, la explicación ya no puede buscarse solamente en los recursos. Hay que mirar hacia otro sitio: la organización, la gestión de agendas, la distribución de cargas, la continuidad asistencial, el uso de las consultas extraordinarias, los circuitos administrativos, la burocracia innecesaria y la evaluación real de lo que vive el paciente.
Ahora bien, también hay que evitar una lectura demasiado simple de las ratios. Decir que un médico tiene 1.340 usuarios asignados puede parecer, sobre el papel, una situación razonable o incluso favorable. Pero la ratio de usuarios por médico es un dato necesario, no suficiente.
No pesa lo mismo un cupo joven y poco frecuentador que un cupo envejecido, con pacientes pluripatológicos, dependencia, polimedicación, soledad, deterioro funcional, elevada frecuentación y fuerte carga social. Un paciente de edad avanzada con varias enfermedades crónicas, medicación compleja y problemas de dependencia puede requerir mucho más tiempo clínico que varios pacientes jóvenes con baja demanda asistencial.
Por eso, la comparación real no debería hacerse solo por número de tarjetas sanitarias. Debería hacerse también por carga asistencial, complejidad clínica, edad, cronicidad, dependencia, frecuentación y necesidad de continuidad. La verdadera pregunta no es únicamente cuántos pacientes tiene cada médico, sino qué tipo de pacientes tiene cada cupo y qué tiempo necesita para atenderlos con calidad.
Esta distinción es clave. Una plantilla aparentemente suficiente puede funcionar mal si la complejidad clínica está mal distribuida, si las agendas son rígidas, si el tiempo por paciente no se adapta a la realidad o si los cupos más sobrecargados no reciben apoyo específico.
Porque el paciente no vive una estadística media. El paciente vive su cupo, su médico, su demora concreta y su problema de salud. Para la administración puede existir una cita disponible en el sistema; para el paciente, sin embargo, esa cita puede no existir realmente si se le ofrece demasiado tarde, si no es con su médico habitual o si no responde a la necesidad clínica que tiene en ese momento.
Esta es una diferencia fundamental: una cosa es la accesibilidad administrativa y otra muy distinta la accesibilidad real.
La cita existe para el sistema, pero no siempre existe para el paciente.
Y esta frase resume buena parte del problema.
Durante demasiado tiempo se ha intentado explicar la situación sanitaria de muchos centros de salud recurriendo a una idea simple: faltan profesionales. Y es verdad que en muchos lugares faltan. Nadie debería negarlo. Pero el caso de Ubrique obliga a ir más allá. Aquí la pregunta no puede limitarse a cuántos profesionales hay. La pregunta debe ser cómo están organizados esos profesionales, cómo se diseñan las agendas, cómo se reparte la demanda, cómo se protegen los cupos más complejos, cómo se corrigen las diferencias entre unos médicos y otros, cómo se gestionan las ausencias y cómo se evita que las consultas extraordinarias se conviertan en una pieza estructural del funcionamiento ordinario.
Porque si un centro necesita consultas extraordinarias todos los meses para sostener la asistencia, quizá esas consultas ya no sean tan extraordinarias. Quizá estén señalando que la agenda ordinaria no está bien diseñada o que no absorbe adecuadamente la demanda real.
Pongamos un ejemplo sencillo.
Cuando un paciente no consigue cita ordinaria en un plazo razonable, puede verse obligado a acudir presencialmente al centro. Allí pasa por recepción, explica su problema, insiste en que no puede esperar, es derivado a la enfermera de acogida o termina buscando respuesta en urgencias por un asunto que quizá podía haberse resuelto antes en una consulta normal con su médico de familia. Ese recorrido no solo aumenta la ansiedad del paciente. También multiplica el trabajo administrativo, sobrecarga a enfermería, tensiona las urgencias y deteriora la confianza en el sistema.
Una agenda mal diseñada no solo retrasa citas. Genera circuitos paralelos, consultas repetidas, presión emocional sobre los profesionales y sensación de abandono en la ciudadanía.
También conviene aclarar una cuestión importante: la existencia de una UVI móvil en Ubrique es un recurso de enorme valor para la atención a emergencias vitales extrahospitalarias, pero no debe confundirse con una solución a los problemas ordinarios de accesibilidad en Medicina de Familia.
La UVI móvil está diseñada para responder a situaciones críticas. Precisamente por su importancia, debe protegerse para aquello para lo que está destinada: atender emergencias graves con rapidez y seguridad. Si los fallos de accesibilidad ordinaria acaban desplazando presión hacia circuitos urgentes o recursos no diseñados para resolver demanda habitual, el sistema se desequilibra y todos pierden: los pacientes, los profesionales y la propia seguridad asistencial.
A todo ello se suma un factor que rara vez se explica a la población: la sobrecarga burocrática. La Atención Primaria no se colapsa solo por la asistencia directa a pacientes. También se ve invadida por trámites, partes, informes, renovaciones, recetas, gestiones telemáticas, incidencias administrativas y tareas que muchas veces consumen tiempo clínico sin aportar verdadero valor sanitario.
Cada minuto dedicado a una burocracia innecesaria, duplicada o mal diseñada es un minuto que se le roba a la escucha, a la exploración, al consejo médico, a la prevención y a la resolución de problemas en acto único.
Por eso, hablar de organización no es hablar de teoría. Es hablar de tiempo real para atender mejor.
Una agenda bien diseñada permite que el médico resuelva más problemas en una sola consulta, reduce visitas repetidas, evita desplazamientos innecesarios, mejora la continuidad con el paciente crónico, disminuye la presión sobre urgencias y protege la calidad clínica. Una agenda mal diseñada, en cambio, convierte problemas sencillos en recorridos complicados.
También por eso resulta imprescindible reforzar el papel del personal administrativo sanitario. En un centro de salud moderno, la administración no puede ser vista como una simple ventanilla. Es una pieza clave del acceso, de la orientación, de los circuitos y de la resolución de trámites.
Una parte de la solución pasa por dotar al personal administrativo de protocolos claros, formación específica y capacidad real para resolver gestiones que no requieren intervención médica directa. Cada trámite administrativo resuelto de forma correcta sin ocupar una cita médica libera tiempo clínico, reduce esperas y mejora la experiencia del paciente.
Este asunto no debería tratarse como una disputa política menor, ni como una queja vecinal incómoda, ni como un problema de imagen. Debería tratarse como lo que es: un problema serio de organización sanitaria que afecta directamente al derecho de los ciudadanos a recibir una atención accesible, continuada y de calidad.
Lo más preocupante es que estos problemas no son nuevos. Han sido denunciados una y otra vez. Han sido expuestos en órganos de participación ciudadana. Han sido trasladados a la Delegación Territorial de Salud. Y, sin embargo, la cronicidad de los hechos y la ausencia de soluciones eficaces obligan a plantear una pregunta incómoda:
¿Sabe realmente el consejero de Salud lo que está ocurriendo en Ubrique?
No se trata de afirmar que no lo sepa. Se trata de formular una duda razonable. Porque si el máximo responsable de la sanidad andaluza conociera con detalle esta paradoja —un Centro de Salud con plantilla completa, ratios aparentemente favorables, médicos de apoyo, UVI móvil y problemas crónicos de accesibilidad— cabría esperar una reacción inmediata.
Como mínimo, una evaluación técnica rigurosa. Como mínimo, una revisión de agendas. Como mínimo, una explicación seria de por qué ocurre lo que ocurre. Como mínimo, un plan de mejora con plazos, responsables e indicadores públicos.
Si el consejero lo supiera con toda la claridad necesaria, otro gallo cantaría.
Y si lo sabe, entonces la pregunta sería todavía más grave: ¿por qué no se ha intervenido ya?
La Delegación Territorial de Salud no puede limitarse a recibir quejas, contestar con explicaciones genéricas o dejar pasar el tiempo. Cuando una situación se repite durante meses o años, deja de ser una incidencia. Se convierte en un problema estructural. Y cuando un problema estructural persiste en un centro aparentemente bien dotado, la obligación de la administración no es justificarlo, sino investigarlo y corregirlo.
Ubrique no necesita más frases tranquilizadoras. Necesita respuestas concretas.
Necesita saber por qué hay cupos con más demora que otros. Necesita saber si todos los médicos tienen una carga asistencial comparable. Necesita saber si las TIS asignadas reflejan la complejidad real de los pacientes. Necesita saber cuántas citas se ofertan realmente cada día, cuántas se bloquean, cuántas se pierden, cuántas se transforman en telefónicas, cuántas se derivan a la enfermera de acogida y cuántas terminan resolviéndose por vías extraordinarias.
Necesita saber si las agendas están diseñadas para resolver problemas en acto único o si favorecen consultas repetidas. Necesita saber si la continuidad con el médico de familia se protege de verdad o si se está debilitando. Necesita saber si las consultas extraordinarias son una solución transitoria o una muleta permanente. Necesita saber si la población está siendo escuchada o simplemente informada.
Y necesita, sobre todo, indicadores públicos, comparables y comprensibles.
La ciudadanía tiene derecho a conocer la demora por cupo, el número real de citas ordinarias ofertadas, las consultas extraordinarias realizadas, la actividad de la enfermera de acogida, las ausencias cubiertas, la continuidad con el médico habitual, la presión sobre urgencias y la evolución mensual de todos estos datos. No para señalar a nadie, sino para entender lo que ocurre y poder mejorar.
Sin indicadores públicos no hay verdadera rendición de cuentas. Y sin rendición de cuentas, la participación ciudadana corre el riesgo de convertirse en un acto formal, pero poco útil.
Porque participar no es sentarse en una reunión a escuchar lo que la administración quiere contar. Participar es poder preguntar, contrastar, proponer, priorizar problemas y hacer seguimiento de los acuerdos. La ciudadanía no debe ser solo un altavoz de los mensajes institucionales. También debe ser una vía para que la administración conozca mejor lo que la población vive, sufre y necesita.
Este es precisamente el valor de los Consejos Sectoriales de Salud y de las comisiones de participación ciudadana: no adornar la gestión, sino mejorarla. No maquillar los problemas, sino ponerlos encima de la mesa. No sustituir a los profesionales ni a los gestores, sino ayudar a detectar fallos organizativos que, desde un despacho, pueden pasar desapercibidos.
En este sentido, el Ayuntamiento de Ubrique tiene un papel fundamental como mediador institucional entre la ciudadanía y la administración sanitaria. No se trata de invadir competencias que no son municipales, ni de sustituir al Servicio Andaluz de Salud, sino de garantizar que los problemas reiteradamente denunciados por la población reciban respuesta, seguimiento y solución.
El Ayuntamiento puede y debe ser puente, no muro. Puede y debe ayudar a que la voz ciudadana llegue con claridad, respeto y firmeza a los niveles donde se toman las decisiones.
Y conviene decirlo también con claridad: señalar problemas de organización no es atacar a los profesionales. Al contrario. Muchas veces, una mala organización perjudica tanto a los pacientes como a los propios sanitarios.
Gestionar agendas en un centro con alta demanda no es fácil. Debe reconocerse el esfuerzo diario de la dirección local, de los médicos, de enfermería, del servicio de urgencias, de recepción, de administración y del conjunto del personal del Centro de Salud. Precisamente porque ese esfuerzo existe, resulta aún más necesario revisar si el diseño organizativo permite aprovecharlo bien.
Un médico con una agenda mal diseñada trabaja peor, se desgasta más y resuelve menos. Una enfermera usada como válvula de escape de la falta de citas acaba soportando una presión que no le corresponde. Un administrativo situado en primera línea sin herramientas suficientes termina recibiendo el malestar ciudadano. Y el personal de urgencias carga no solo con la presión asistencial, sino también con la tensión emocional de pacientes que llegan cansados, preocupados o frustrados tras no encontrar respuesta en el circuito ordinario.
Una población que no consigue cita en tiempo razonable acaba perdiendo confianza en su sistema sanitario. Y cuando se pierde la confianza, todo se vuelve más difícil: aumenta la presión, aumenta la irritación, aumentan las consultas defensivas y se deteriora la relación entre ciudadanía y sistema público.
Por eso, defender una mejor organización del Centro de Salud de Ubrique es también defender a sus profesionales.
El problema no es buscar culpables personales. El problema es exigir responsabilidad organizativa.
Y esa responsabilidad organizativa no debe entenderse solo como fiscalización o reproche. También puede ser una oportunidad.
Ubrique podría convertirse en un proyecto piloto de mejora de la accesibilidad real en Atención Primaria. Un proyecto piloto con agendas más adaptadas a la complejidad clínica de cada cupo, mayor capacidad de autogestión profesional, reducción de burocracia innecesaria, refuerzo del papel administrativo, medición pública de demoras reales, análisis de consultas extraordinarias y evaluación periódica de resultados.
No se trataría de que cada consulta funcionara de manera aislada, ni de improvisar soluciones particulares. Se trataría de algo mucho más serio: permitir que los equipos profesionales, con apoyo técnico del SAS y seguimiento ciudadano, puedan adaptar mejor los tiempos, los tipos de cita y la resolución en acto único a la realidad clínica de su población.
Resolver Ubrique no debería verse como una amenaza para la administración sanitaria. Debería verse como una oportunidad política y técnica. Una oportunidad para demostrar que la Consejería de Salud sabe optimizar recursos, mejorar la accesibilidad y escuchar a la ciudadanía sin necesidad de esperar a que todo se resuelva únicamente con más gasto.
Porque una Atención Primaria con recursos suficientes, pero mal organizada, no solo genera demora en el Centro de Salud. También alimenta la sobrecarga del hospital. Cada problema que Atención Primaria podría resolver y no resuelve acaba convirtiéndose en presión añadida para urgencias, consultas hospitalarias y pruebas diagnósticas.
Esto lo sabe cualquier médico de familia. Lo sabe cualquier paciente crónico. Lo sabe cualquier persona mayor que necesita continuidad. Lo sabe cualquier madre o padre que intenta conseguir una cita para su hijo. Lo sabe cualquier ciudadano que ha tenido que acudir al centro porque por los canales ordinarios no encontraba respuesta.
Y, sin embargo, parece que no termina de saberlo quien tendría capacidad para ordenar una intervención eficaz.
Por eso este artículo no pretende hacer ruido por hacer ruido. Pretende formular una petición razonable:
Que la Delegación Territorial de Salud eleve al consejero de Salud un informe completo, claro y honesto sobre la situación del Centro de Salud de Ubrique.
Que se realice una evaluación técnica rigurosa de agendas, cupos, demoras reales, complejidad clínica, actividad extraordinaria, continuidad asistencial, sobrecarga burocrática, circuitos de atención y presión sobre urgencias.
Que se estudie la posibilidad de convertir Ubrique en un proyecto piloto de mejora organizativa de la accesibilidad real en Atención Primaria.
Que se informe al Ayuntamiento de Ubrique y al Consejo Sectorial de Salud de los resultados.
Que se establezca un plan de mejora con medidas concretas, fechas de revisión, responsables identificables e indicadores públicos comparables.
Que la ciudadanía deje de recibir respuestas genéricas y empiece a recibir explicaciones verificables.
No pedimos privilegios para Ubrique. Pedimos algo mucho más sencillo: que los recursos existentes funcionen al máximo de sus posibilidades. Pedimos que se aproveche bien lo que ya hay. Pedimos que se escuche a la población. Pedimos que se proteja a los profesionales. Pedimos que la accesibilidad real importe tanto como la estadística oficial.
La sanidad pública no se defiende solo con grandes discursos. Se defiende organizando bien cada centro de salud. Se defiende midiendo lo que de verdad vive el paciente. Se defiende corrigiendo lo que no funciona. Se defiende aceptando que una media estadística puede esconder sufrimiento cotidiano. Se defiende reconociendo que, a veces, el problema no está en la falta de recursos, sino en la falta de gestión eficaz.
Ubrique lleva demasiado tiempo señalando el mismo problema.
Y cuando un pueblo insiste durante tanto tiempo, quizá no está exagerando. Quizá está viendo algo que la administración no quiere ver, no sabe ver o no ha explicado suficientemente al nivel político que podría intervenir.
Por eso la pregunta sigue en pie:
¿Lo sabe el consejero de Salud?
Porque si lo supiera con todos los datos encima de la mesa, si conociera la plantilla existente, las ratios aparentemente favorables, los médicos de apoyo, la UVI móvil, las denuncias reiteradas, la persistencia de las demoras, la complejidad clínica de los cupos y la falta de explicaciones públicas verificables, cuesta creer que no exigiera una respuesta inmediata.
Sanidad andaluza: si el consejero lo supiera, otro gallo cantaría.
Y si ya lo sabe, entonces Ubrique merece que se le explique por qué, con tantos recursos disponibles, el problema continúa sin resolverse.
Ubrique, 21 de junio de 2026
Dr. Antonio Rodríguez Carrión, presidente del Observatorio de Salud “Especialistas ¡YA!”
www.especialistasya.com